Oleh karena itu, keberhasilan seorang pemimpin sangat besar dipengaruhi oleh sejauh mana ia bisa mengelola kinerja karyawannya dalam proses pencapaian sasaran. Dalam kesehariannya, karyawan senantiasa menghadapi peluang dan hambatan yang harus direspons secara tepat. Mereka dituntut untuk mampu memecahkan masalah yang ditemui dan mengambil keputusan yang paling tepat untuk situasi tertentu. Tentu tidak semua karyawan bisa menyelesaikan hal ini dengan mudah. Ketika mereka tidak dapat menyelesaikan masalah secara efektif maka pemimpin perlu membantu dengan melakukan upaya-upaya yang diperlukan. Salah satu bantuan yang dapat diberikan untuk mengatasi masalah yang dihadapi karyawan adalah dengan melakukan coaching
Apakah Coaching itu?
Secara teoritis, coaching adalah proses pengarahan yang dilakukan atasan / senior untuk melatih dan memberikan orientasi kepada bawahannya tentang realitas di tempat kerja dan membantu mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi kerja yang optimal. Kegiatan ini akan sangat tepat diberikan kepada orang baru, orang yang menghadapi pekerjaan baru, orang yang sedang menghadapi masalah prestasi kerja atau orang yang menginginkan pembinaan kerja. Tujuannya adalah untuk memperkuat dan menambah kinerja yang telah ada atau memperbaiki kinerja yang bermasalah. Lantas apa kegunaan dari coaching jika saja coaching diperlukan untuk membantu seseorang mencapai tujuan dalam kehidupannya?
Coaching memiliki kegunaan antara lain :
1. Merubah TC menjadi DC
Meminjam istilah dari buku kompetensi. Dikatakan bahwa TC (thereshold competency) adalah kompetensi dasar yang dimiliki seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya tetapi kompetensi ini belum bisa dibilang sebagai keunggulan. Contoh, seorang teller baru bisa menginput data di komputer atau jika seorang sales baru bisa mengetahui produk dan menelpon orang atau mengirim faksimile penjualan, ini semua adalah TC. Memang itu tugas dasarnya.
DC (Differentiating Competencies) adalah karakteristik yang dimiliki oleh orang-orang yang berkinerja tinggi (high performer) dan yang tidak dimiliki oleh orang-orang yang berkinerja rendah (low) atau kurang (poor).
Ambil contoh misalnya seorang sales yang sudah menguasai keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk memelihara pelanggan yang menghasilkan hubungan kausalitas dengan penjualan. Sales seperti ini bisa dikatakan orang yang berkinerja tinggi dengan kompetensi yang dimiliki. Persoalan yang kita hadapi adalah, bagaimana meningkatkan TC seseorang menjadi DC? Disinilah coaching berperan. Kalau kita hanya menyerahkan urusan ini kepada masing-masing individu bisa-bisa saja, cuma saja di sini kerap menimbulkan masalah, sebab tidak semua individu sadar, tidak semua individu tahu, dan tidak semua individu menempuh cara yang efektif dan efisien untuk meningkatkan keahliannya dari TC ke DC.
2. Menemukan 3R
Dalam praktek tidak seluruhnya SDM adalah aset. Saat ini kita tahu bahwa organisasi sering melakukan pembelian SDM hanya untuk jangka waktu tertentu. Pihak HC sendiri sering mengatakan “Hanya SDM yang bagus yang menjadi aset usaha”. Menggarisbawahi istilah "bagus" diatas dapat dijelaskan bahwa secara umum bagus disini mengandung artian: right people, right job and right performance. Persoalan yang kita hadapi adalah bagaimana menemukan 3R ini?
Tentu kita sadar bahwa 3R ini bukan sebuah hasil yang final. Amat langka kita bisa langsung menemukan orang yang tepat untuk ditempatkan di pekerjaan yang tepat dan bisa mencapai performans yang tinggi. Yang sering terjadi, 3R ini ini dicapai melalui proses. Jangankan karyawan, mungkin presiden atau menteri atau pejabat negara yang sudah diseleksi sedemikian rupapun tidak bisa langsung mencapai 3R ini. Bahkan waktu seratus haripun dikatakan belum valid untuk menilai kinerja presiden dan menterinya. Karena itu, coaching bisa menjadi salah satu jalan untuk menemukan 3R. Kalaupun 3R ini belum bisa diwujudkan ke tingkat yang ideal, tapi setidak-tidaknya coaching yang kita lakukan akan memperluas wilayah “interkoneksi” antara ‘workforce requirement’ dan ‘workforce capabilities’. Kalau pekerjaan yang ada menuntut orang yang punya skill berskala 7, sementara skill orang-orang yang ada hanya sampai pada skala 5, ini tentu wilayah interkoneksinya belum nyambung. Supaya nyambung, harus dinaikkan.
3. Menemukan experts dari dalam
Dulu, praktek bajak-membajak tenaga ahli pernah menjadi isu besar. Sekarangpun praktek semacam ini masih kerap dilakukan meski sudah jarang dijadikan berita. Adakah sesuatu yang salah dengan praktek bajak-membajak ini? Secara konsep memang tidak. Cuma dalam prakteknya, tidak semua orang yang kita bajak itu menjadi “berkah”. Ada yang malah menjadi "beban". Artinya, meski konsep ini bisa jadi benar diteorinya, tetapi untuk mempraktekkannya butuh konteks yang tepat dan alasan yang spesifik. Beberapa penelitian mengatakan bahwa praktek bajak-membajak ini kurang digemari oleh para pemimpin yang sudah sanggup menggerakkan usahanya dari good ke great. Mereka rupanya punya tradisi untuk mengembangkan seorang pemimpin (senior atau tenaga ahli) dari dalam. Memang rasional jika orang dalam yang kita kembangkan, akan memiliki pengetahuan tentang keadaan secara lebih mendalam ketimbang tenaga baru yang kita bajak. Nah, dari situ, coaching bisa kita jadikan instrumen atau jalan untuk melahirkan seorang pemimpin dari dalam. Dilihat dari efektivitas dan efisiensinya, cara ini mungkin lebih menjamin ketimbang membajak tenaga baru yang masih “abu-abu”. Kalau pun orang yang kita coaching itu tidak menjadi pemimpin di tempat kita, tetapi setidak-tidaknya kerjanya sudah lebih bagus.....>>> next posting
Tidak ada komentar:
Posting Komentar